壁壘模式創新：沒有壁壘，只有能力

壁壘模式創新：沒有壁壘，只有能力

昨天，深圳汽車電子行業協會舉辦了第三屆第一次會員代表大會暨換屆選舉大會，原會長航盛電子總裁楊洪談到了當下汽車電子的緊迫局面和對未來的憧憬。當下汽車銷量下滑、股市縮水，房產有市無價，汽車產業對外持股比例放開，市場變得尤為激烈，2020年，自主汽車品牌能否平分秋色，還是像羅胖說的，大者越大，強者恒強？我不由得開始重新思考“壁壘”這個詞，假設不能算作是，那應該如何破。

開放式壁壘強化是指模仿者雖然能夠進入行業，當由于“先占優勢”的存在，模仿者很難對先行企業造成威脅。傳統創建壁壘有以下七個途徑：

一、 先占優勢

先占優勢是先進入市場者，或先占領行業核心技術者，相比后進入者存在競爭優勢。例如著名女鞋品牌達芙妮早在1988年就進入了大陸市場，取得先占優勢，設置零售網推銷品牌，遍布各地的零售網使得達芙妮產品迅速占領市場，并將其品牌深植消費者中，成為中國女性鞋類第一品牌。后入者不乏有出色的企業，卻仍然無法撼動其霸主地位。

需要強調的是，由于先占優勢構建的壁壘中，核心是先和占，但是并不代表第一個推出就是先，若是產品和服務不能占據消費者大腦，第一個推出也是枉然。占是從占領到永久占領，有的就是占不住，因此，只有占據消費者頭腦，并持之以恒占住，才是先占優勢壁壘的核心。其他，都套用不上，也算不得先占優勢，行業內目前講PPT的人多了，大多都說自己有先占優勢，然而就像現在北京的霧霾，人家根本看不到。

二、 品牌壁壘

由于消費者已經對一些知名品牌形成了一定程度上的消費習慣和品牌認知，因此要使消費者由購買在位品牌，轉向購買新進入品牌，需要克服消費者心理上的認知，而這又是困難的，因為消費者轉換品牌的過程中存在著轉換成本，理性消費者在利益一定的條件下，將不會選擇新品牌，這種由在位品牌帶來的消費者的心理認知就構成了品牌壁壘。

比如德國的足球運動員，基本上都會選擇阿迪達斯品牌的運動鞋，在他們看來，穿其他品牌的鞋子是不合邏輯和難以想象的，再例如，已經習慣喝可口可樂的人，讓他們去喝百事可樂，他們也是不愿意的，擁有明星品牌的企業往往存在強大的品牌壁壘。

三、 專利壁壘

專利壁壘通過法定程序確定發明創造好權利與歸屬關系，有效保護發明創造成果，獨占市場，以此換取最大利益。為了在市場中爭取主動，防止侵權，有的也利用專利，專門打官司，防止他人模仿企業開發的新技術、新產品、構成專利壁壘。

如三星和蘋果的糾紛，最近各類汽車技術的糾紛，達成各類花式賠款和公關，都是專利壁壘的體現，專利壁壘本質是創新，但又阻止了創新。

四、 排他協議

這個指規定的時間和范圍，受讓方對技術、合作等實行排他，比如，當當、國美等平臺都與相關廠商簽約了排他協議，這是對雙方一種商業上的保護。

五、 信任狀壁壘

信任狀壁壘也是構建企業壁壘的重要一環，他被視作消費者心智中的擔保物，其差異化可以體現為“成為第一、領導地位、經典傳承、市場專注、最收青睞、熱銷”等多種不同的方式，現在更新的廣告法，避開一些詞匯，這些信任狀則人這些概念變得可信。比如，老板電器最常用的廣告語是“34年專注高端、15年銷量領先”，其品牌部說，這是根據其自身歷史和國內市場業績自覺提煉的，事后才有人告訴他這個叫信任狀，能夠增強品牌的可信度；而方太廚具則強調比洋品牌“賣得更好”，利用銷售數據，讓洋品牌為其“高端廚電專家與領導者”的定位來背書；速銳得科技采用“汽車總線數據應用領導者”來闡述他們對汽車數據的理解與滲透，屬于技術深挖的壁壘。

六、 商業秘密

商業秘密是指不為公眾所知悉，能為權利人帶來經濟利益，具有實用性并經權利人權利人采取保密措施的信息及和經營信息，比如可口可樂公司，就擁有最有效的壁壘，神器的可口可樂配方，一百多年，無人超越。目前科技背景下的全球化，很多新技術沒有申請專利公示出來，還被雪藏。

七、 行業標準

行業標準是指對重復性事物和概念所做的統一規定，他以科學、技術和實踐經驗的中和為基礎，經過有關方面的協商一致，或者行業內自覺遵守特定的形式發布，作為共同遵守的準者和依據。所以，才有一流行業做標準之說，其他的追隨者企業也一樣遵守這個標準或者協議。

以上傳統設置壁壘的方式，大多企業正在運用。但有的企業通過越軌思為，突破傳統，構建獨特的能力，通過這種能力的不斷強化，不僅是的競爭者難以跟進，還使得消費成癮。具體而言有以下四個途徑：

第一是獨特資源能力壁壘

通過構建獨特的資源能力，讓對手難以復制，我給大家舉兩個例子。

第一個是典型代表利樂，利樂早年是個賣包裝設備的公司，他的商業模式就是不靠賣設備賺錢，他把這個設備送給乳業、果汁、涼茶的公司，讓他們免費試用。他靠包裝材料、耗材去賺錢，看上去和現在的買水送熱水器差不多，所以，利樂公司生產的包材，成為中國幾乎所有主流乳業公司首選包裝材料。那利樂如何成為如今的規模，因為他不僅僅是送設備、賣耗材，更重要的是他有一整套的方法推動它的下游企業大規模的使用耗材。

國內類似生產設備的企業，一個最大的軟肋、最大的風險就是你把設備送給下游廠家，下游廠家的銷量一直沒有上來，耗材的使用量非常小，對于免費送設備這個模式，簡直就是天災，注定虧損。

利樂公司區別于其他公司，他們幫助中國乳業公司制定市場營銷規劃，協助乳業公司談判和建立分銷渠道，把世界級的管理方案拿過來幫助乳業公司建立零售終端，乳業公司的人員培訓都由利樂公司來完成，甚至包括達能這樣的跨國巨頭與光明、蒙牛及娃哈哈的合資，都要感謝利樂的幕后推動。

第二是速度壁壘

設置速度壁壘一般有技術創新速度、新產品推出速度及迭代升級速度等方法。例如時裝中的戴爾電腦，服裝行業快時尚代表ZARA。從上柜時間上看，中國服務裝業一般為6-9個月，國際名牌一般可到120天，ZARA最短7天，一般為12天。這具有決定意義的12天，ZARA靈敏的供應鏈所展現出來的韻律，使得“世界工廠”之稱的中國相形見絀。ZARA一年中推出12000種時裝，每一款的時裝的量都不大，即使是暢銷款，ZARA也只供應有限的數量，在一個專賣店，一個款式只有1-2件，賣完不補貨。“制造短缺”培養了一大批忠實的追隨者，“多款式、小批量”ZARA實現了經濟規模的突破。他們大概有400多名設計師，這些設計師都是典型的空中飛人，出入各種時尚場所和發布會、柜臺，設計的作品緊跟時尚潮流，以最快的速度推出單品。工廠直接生產，物流提前到位。同時，設計團隊也實時與全球各地店長進行電話會議，了解銷售狀態與顧客反映，靈活變通產品的設計方向，ZARA保證了產品的最大銷售率、有效的壓低了庫存，節省了成本。

速銳得一直在汽車CAN總線數據領域做積累，是國內領先的總線數據應用服務商，屬于汽車科技類的公司。速銳得的經營理念有三條：1、技術積累。所有項目都必須要有技術積累，有技術積累的項目為優先級第一。2、發展趨勢。所有提供的服務的客戶和項目，必須是符合發展趨勢的項目，避免了重復研發。3、合理利潤與客戶，要么不做，要做就做最好。有人就會問了，合理利潤是很容易理解，客戶還有合理與不合理之分？在這看來，是有的。每一款迭代的產品都只服務1-2家客戶，保證市場區分、合作客戶保持行業領先。所以，速銳得也是超越了傳統的眼光，也是獨特和可怕的地方，自己本身賺錢的能力與客戶價值牢牢綁定，為客戶提供了獨特的價值，只做符合行業趨勢的產品和技術積累。

2014年，當別人做新能源32960國標機的時候，速銳得考慮車如何用的問題推出了分時租賃的TBOX，當2018年行業都進入分時租賃TBOX的時候，速銳得已經推出了基于無人駕駛數據采集的VBOX終端V8，覆蓋了這些年的汽車CAN總線數據應用領域的市場，腿短不怕，跑快點。

第三是規模化能力壁壘

許多行業，特別是像B2B領域，通過做大規模讓競爭對手難以望其項背，就是規模化能力壁壘。在規模化構建的壁壘中，誰的規模最大，誰的壁壘就高。而且隨著規模的擴大，其傳統的品牌壁壘等都會相應獲得提高。所以，盡管規模壁壘已經運營多年，但仍是去多企業的重要戰略。例如，規模化效應，使聯想PC登頂，汽車制造領域、零配件領域眾多企業大多如此。聯想的規模化是通過并購實現，其中聯想對IBM電腦的收購，是聯想最為重要的并購。當時，聯想以6.5億美元先進、6億美元公司股票收購IBM在全球的PC業務，并將IBM的PC業務5億美元債務轉到聯想。

此次收購包括了所有與IBM筆記本電腦、臺式機相關的制造、研發、銷售渠道、客戶、品牌和專利，這場當年沒成為“蛇吞象”的收購為聯想提供了進入美國、印度、日本市場的捷徑。至今最新的THINKPAD系列產品，仍為聯想集團貢獻著相當比例的收入。

對于聯想的登頂，有評論認為，今年聯想在PC行業的成功，部分源于競爭對手轉型以及在PC市場頻繁犯錯，戴爾轉向高利潤PC領域，惠普對PC業務游移不定，宏碁增長乏力，華碩騎上下坡滑索，均成為聯想增長的重要背景。

第四是資本運營能力壁壘

隨著資本市場在國內興起，許多企業攜資本之力在國內市場攻城略地，成為許多企業難以難以額跟進復制的重要障礙。

家紡行業本身是個品牌集中度非常低的行業，行業競爭充分、市場過度細分，加上技術門檻低，一直以來，行業內相互模仿，復制成風，導致很難有全國性的大品牌。查閱相應的資料，在2009年左右，隨著羅萊家紡、富安娜、夢潔相繼登錄A股市場，三家家紡企業開始攜資本之力，在全國攻城略地，上演一部競爭大戲。

羅萊家紡募集資金到位以后，大力擴大直營項目實施地點的選擇范圍，在大城市，有較大戰略意義的城市高速進行直營網點建設；夢潔家紡在大力擴展加盟連鎖的同時，加大對加盟商的扶持力度，增長了加盟商的授信期；富安娜則幫助加盟商提高銷售能力。他們為加盟商提供員工培訓計劃，對加盟店進行裝修指導和補貼，為他們提供營銷策略和消化庫存，享受公司廣告資源等等。

神仙打架，路來是百姓遭殃，在資本助力下，行業內部競爭格局由“群雄逐鹿”逐步演變“三足鼎立”，同時形成全國上萬家小家紡企業無法超越的局面。 

當我們思考護城河的時候，一定要想清楚我們要做的是什么東西，如果是做產品，那就把產品做好，如果是做平臺，就要建立生態體系，讓平臺里的所有人在上面獲利。

縱向搞不定就搞橫向，這是中國特色，如果可以新創造價值沒問題，比如沒有人做好云，你應該去做更好的云，但如果有人做了搜索，你再去搞搜索，你沒有為社會創造價值，而且會被別人甩出幾條街。——程維

當下，國內有300多家自動駕駛公司，已經成為了一片紅海；互聯網造車，也有近200家，不可能在200家都能拿得到牌照，后面生存下來的預計就是3-5家，有價值的被兼并，沒價值的自然淘汰。在這樣的大環境下，企業需要做的，是夯實和提高研發能力和實力，指定清晰的戰略，保證持續的創新和發展。